阿里巴巴合伙人吴敏芝：什么才是阿里铁军的兄弟情义？

大家好，我是敏芝（吴敏芝），2000年11月加入阿里巴巴，一直在B2B的团队干了十几年了。

大家觉得中供（中国供应商）团队是一支文化、价值观传承，执行力又强的团队，也是一支跟客户走的很近的客情团队。

客情关系（Customer emotional Relationship）是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系。从某种意义上来说，客情关系是公共关系和关系营销的一个分支，是产品、服务提供者在市场活动中，伴随客户关系建立、发展和维护所必然产生的情感联系。（来自百度百科）

早些时候，发生了一些事情，就是由于兄弟情义的存在，每个人都没有去看自身的问题，而是把更多的情、更多的注意力放在了“这个兄弟离开”上，也没有去看他为什么离开，没有去思考我们能不能做得更好一点，去避免发生这样的事情，缺一个自我反省，这就很有问题。但是我不能说这种话，否则我就是别人眼中的身外人，是站着说话不腰疼的、说风凉话的人。

但是，如果我是一起跟着受处罚的人，再来说这个话，我相信很多人能听进去。因为按中供的脾气和团队的气质来看，我们愿意坐下来检讨自己，从哪里跌倒从哪里爬起来，然后思考怎样做的更好。

兄弟情需要「公私分明」

我听得最多的一个词就是兄弟情义，但其实不是我们所理解的兄弟情义。当时我也刚重新接手这个团队，我（对团队）说我还停留在四年前的中供，当年的中供没有谈“兄弟情义”四个字，大家就是一种有人情没关系的状态，我老板没有和我吃过一顿饭，（按照这个标准）这不是兄弟情。

但是，他关心不关心我们的成长，关心；我们的团队之间是不是互相关心，是；大家在你有困难会不会帮助你，一定会。

而现在所谓的兄弟情义，度把握不好就变成——说难听点——拿公司的资源做人情，你是我团队的，所以你是我兄弟，我得罩着你，你业绩怎么样我得帮你，这种感觉我觉得已经变味儿了。

刚接手这个团队的时候，我很难去调整这四个字，因为这是这个团队最浓厚的文化。

当大家相处时间长了，我再去做调整。我说：谁能对别人负责，你用什么负责，你今天是拿公司的资源做负责的事情，那就是拿公司资源在做人情，而没有人有资格这样做。后来我跟团队相处时间长了，大家的信任感越来越强。

于是我对大家说：很多的（问题）事件，其实都是兄弟情义导向，如果大家都达到共识的话，我们就慢慢地调。大家都有情有义，但是我们——对事要狠，对人要狠，我们不能个人和公司混为一谈，单纯地谈兄弟情义。

兄弟情「既是阻力也是动力」

在这个转型变革的过程中，我们推行了很多制度，都会受到阻力，这个阻力不是他们不愿意去执行，而是碍着这种情义，他觉得没法去执行。甚至我们连调动个区域经理都很困难，这在以前是不可思议的。

所有人都只看到当下的东西，找很多冠冕堂皇的理由，家里有困难啊，不想走啊。但是，我想原因其实是这么多年没人去调动他们，也没有人跟他们讲道理，他们对这个区域熟了，业绩也很稳，工作轻松，大家都有自己的小算盘。

举个例子：

我当时想让一个人去上海做区域经理，然后怎么谈都没人去。后来我就出了个政策——不接受在全省里面调动的人不能晋升M2（经理），不接受在全国范围里调动的人不能晋升M3（资深经理）。

在这样的前提之下，你可以做得很好，也可以不调动，但你不能获得晋升相应级别的机会。

后来我就谈了两个人，一个大黄，一个是琨琨，我让他们去上海。大黄就说了他买新房子6年了，加起来住了不到一个月，他跟我说别让他去上海了，大黄家在慈溪，他觉得他孩子也大了。我听完这些的时候，真的挺动情，觉得确实不能这样调动，怎么着也得让他回去（宁波）…

但是我又问他：你在金华也没有在家里，这不是一样吗？背后一定还有其他原因对不对？

他说：敏芝你不要觉得我价值观不好（之类的话）。

我说：大黄，我在任何时候都能理解你，但是今天这个组织可能要牺牲一些个人利益，需要每个人起来多担当一些。今天上海我们确实需要人过去，我希望这次调动之后，尽可能的把你安排回原来的区域。最后没谈拢。

当大黄晋升M3的时候，我下了命令，取消了他的晋升面谈。后来，琨琨知道这个事情后就来跟我讲，说他去上海，让我别逼大黄了。本来他也不肯去上海，后来他告诉我：相对来说，他的股票还多一点点，面对其他的种种困难也调整好了心态。

我觉得这种就是我们讲的有情有义，你不是拿公司资源来做这个，你是拿自己的来照顾别人。在这件事情上，这个团队确实存在人与人之间非常深的情感，我们只需要去好好的引导。

当时在这几件事情上，我也会跟团队分享：

第一，我不否定兄弟情义；

第二，我也很喜欢有情有义；

第三，我自己也是有情有义的人，但是今天我们任何事情都要有一个度。

兄弟情是「共同成长」

再举个例子：

我们那时候在做销售制度、主管制度的改变，我们的制度其实在找员工与公司组织之间的一个平衡点，我们不会一味地倾向员工。

不是我们对员工不好，而是我们要让员工知道——你拿了不是你贡献的东西是不持久的。当下我可以给你4000，但我发现外面3000的更好用的时候，我还会用4000的吗？

所以，我们的经理制度是不是能让员工的能力成长，今天拿4000明天可以拿5000，绝对不是能力不成长也给他5000。

当时我们在定这个销售制度的时候，很多管理人员来跟我们讲：员工多苦，不管今天怎么样，也应该给员工加工资，也应该给员工什么什么。这就是一个兄弟情义非常大的体现。

当时是我个人扛住了这个压力，前面我们做主管制度改变，也遇到了同样的问题，我压住了这个事情，因为我们做了主管组的合并，他的团队从原来的5个人到了8个人，之前8个人的要带10个人。其实我们给他「人」就是给他「资源」，销售拿多少他就可以提多少，人多的团队业绩当然更好，主管拿的也更多，但是，会更累一些。

当时，很多经理和参谋长看不到这一点，他们觉得：首先，10个人并起来要有一个过程；第二，个人会觉得团队大了要付出更多。

所以，当时所有人要求给更多，有些人已经放出了声音，主管层已经有了期待，后果就是——如果不涨底薪，可能他们的管理难度就会越来越高。

最后，我坚持不加，因为当时业绩很差，但是在未来业绩一定会好起来的，业绩不好大家拿不到也是应该，最怕的是这帮人（销售）的心态会做坏掉。

当我们的心态完全变成一种钱的时候，能量就没有了，味道就没有了，那个时期是最可怕的。

有时候，就是要让大家扛过这个阶段，然后靠自己去努力，努力就会有成长。我们是有情有义，但是我们不能变的太「江湖」，我们需要把好这个关，否则每一次的制度变化都会很困难。

我们一直说「有情有义」，其实你越是对这个人有感情，你越是要磨练他，对他来说如果今天能过这个关，这就是一种很好的磨练。慢慢地把他转回正确的方向上来的时候，大家再做这些决策的时候，心里就轻松了。

我觉得中供的文化反而简单，一直是有话说话，有事说事，说完事吵完架回头还一样是兄弟、朋友、同事。

这个味道要让它慢慢的变回来，大家心理负担就没那么重，不用活的那么累。每个人连自己的孩子都没办法对他负责一辈子，又怎么能说对下面的一个同事去负一个什么样的责任呢？

但也不能放着不管，作为一个主管，要该帮的时候帮，不光是给他机会、去呵护他，就算是「打」他「骂」他，给他创造一些「磨难」，也是在帮助他成长。相信慢慢地，他们会意识到，也觉得原来那种东西确实不可持续，弄不好就变乌合之众了。

来源：湖畔大学三板斧（ID:hupansanbanfu）

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