内部控制理论 深度：一文读透企业内部控制的前世今生（下）

4.2013年COSO内部控制框架更新

时隔20年后，COSO更新了具有国际影响力的内部控制框架，在其第一版中公布。原五行立方体框架并未进行根本性调整，但更新文件采用了国际通行的元素加原则的编写方法，并对企业内部控制的五行、20项原则、82个关注点进行了详细描述。

由于中国正在实施财政部于2008年和2010年发布的内部控制框架，尽管财政部于2013年推出并组织了最新COSO文件的翻译，但这并没有引起中国企业界的更多关注。财政部还解释说，在起草中国内部控制文件时，新的COSO内部控制框架的更新内容已经在考虑之中，因此没有必要更新中国的内部控制文件。

5.东西方对内部控制制度理解的差异

根据多年来协助企业实施中外企业内部控制框架的经验，结合我们自己的思考，我们将分析中国内部控制制度与西方内部控制制度的差异。

首先，通过前一篇文章和本文的解释，我们可以看到西方内部控制的发展过程，从遏制到财务，从审计到控制，从安然到萨班斯-奥克斯利法案，都有一个显著的特点。这些要求是为了使企业能够实现内部控制设计中最基本的目标之一——财务报告目标。建立内部控制制度，企业首先要保证财务数据的真实性和可靠性，但财务数据是否真实可靠，不仅与财务部门有关，还有很多有价值的数据是在运营中产生的，与业务密切相关。从这个角度来看，内部控制已经延伸到了业务方面。因此，在实施萨班斯-奥克斯利内部控制项目时，虽然有些内容与运营和合规目标有关，但也是从财务角度进行审查。

从西方投资者的角度来看，财务报告可以说是判断一个企业是否具有投资价值的最重要依据。因此，监管机构必须以强制性要求的形式保持有效的内部控制，以更好地保护投资者。对于监管者来说，这是核心目的。因此，对于一家美国上市公司来说，事务所要想得出内部控制是否有效的结论，需要根据财务报表划定范围，对重要的业务周期进行大量的抽样检验，合理地保证从业务端到会计科目的数字准确可靠。

中国的内部控制制度不同于西方，我们投入了大量的精力，发布了十几条具体的企业内部控制准则。虽然我们采用了比COSO更全面的五目标体系，但在实际实施过程中，我们的目标导向已经从财务报告目标转向具体的业务控制。

坦白说，这样的改变有利也有弊。从我们对安然案例的分析来看，安然破产的根本原因是企业风险控制存在问题，然后被会计舞弊掩盖。这样，财务报告的真实性和可靠性并不意味着业务风险控制好。因此，我国的内部控制制度从财务报告转向业务，应该更接近风险源，这是有益的。

有什么坏处？在前些年实施西方内部控制制度的过程中，为了实现财务报告真实可靠的目标，积累了一套最佳做法，所有的工作都是针对这个目标。现在我们的目标已经转向业务控制。目前还没有一套成熟的最佳实践来明确告诉我们。如何才能从各种商业角度叫好？有什么不好？如何评价？怎么审核？什么是合规？工作量有多大？在这些问题明确界定之前，企业在构建内部控制体系时会有很大的灵活性。更直接的说，这些不确定性会导致咨询机构随机定价，进行市场竞争的现象。前几年，国内一些海外上市公司需要花费数千万来完成内部控制制度的建设，但最近几年，国内上市公司甚至花费数万来拥有愿意协助的机构，这就是上述原因。事实上，这些都不利于企业内部控制制度的真正落地和发展，阻碍企业真正把握和理解这一制度的价值和本质。

为了让大家看的更直观，我画了下图来表达:

三、内部控制的未来

我们用两篇文章介绍了内部控制的前世以及我国在实施内部控制过程中存在的一些问题，以便我们从一个更全面的角度来理解企业内部控制。目前，企业还远远没有实现这个系统能够带来的价值。根据我近年来与中国几十家大中型企业的深入接触，中国企业的平均管理水平要真正现代化、科学化、精细化还有很长的路要走，企业内部控制体系从一个完整的角度提供了一套控制要素，对改善企业现有的管理要素起到了非常积极的作用。

1、规则体系

企业的内部控制制度包含一套与公司制度和流程相结合的对审批、授权、关键控制点设置的要求。它不仅强调系统的设计，还强调系统的实施，这实际上是在帮助企业建立一套规则体系。按照这个规则体系，中国很多企业的管理是不合格的。就一些管理活动而言，有些企业没有规则，有些规则不是为了可操作而设计的，有些规则没有执行。哪里有灰色地带，哪里就可能成为管理缺陷和业务失控的地带。企业内部控制其实就是帮助企业建立一套“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”的管理机制。

2.企业管理的基本体系

经常和企业沟通。我国发布的内部控制制度文件为企业管理控制提供了一套最低标准和通过标准，并不是最高要求。但最低标准是底线和基本功，是企业不可或缺的。无论是初创企业还是大中型企业，越早接触越好。

前段时间写了一篇关于中兴事件的案例分析文章。我说中兴事件暴露了中国企业管理软实力的脆弱性，提升软实力最重要的是为企业管理打好基础。企业内部控制为建立企业基本功提供了很好的方法和途径，是一个很好的起点。

3.一套精细化的管理体系

前几年有一本很流行的书叫《细节决定成败》，中国企业也刮起了一段时间的精细化管理和精益化管理的思潮。由于中国特殊的文化背景，中国企业实现精细化管理的道路不会很平坦。在管理定义中，如果你忽略了细节，你的敌人就会告诉你。陈九林先生回忆CAO事件:细节中隐藏着魔鬼！这些都告诉我们，企业管理要做到横向到边，纵向到尾，360度无死角，才能保证企业发展在可预测可控的范围内。企业内部控制系统与所有业务相结合，并提出具体的控制规则。从这一点来看，企业内部控制制度可以作为一套建立和完善企业精细化管理的工具在企业中实施。我们不仅需要尖端技术领域的核心竞争力，还需要管理领域的核心竞争力，这涉及到更广泛的中国企业。

很多同事问我们什么时候可以谈谈如何为每个企业建立内部控制系统。先从大背景和宏观角度把握内部控制。每个业务板块都属于运营层面，市面上有很多资料可以参考。以后有时间再展开细节！

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