乔诺商学院 一位企业家致电乔诺商学院之后……

2018年2月3日，一位企业家致电乔诺商学院，提出一个问题。

他特别欣赏华为的经营理念，自己公司做到了5个亿，也是遵循了华为管理理念的一部分。因为马太效应凸显，行业竞争越来越激烈，他希望通过管理体系的建设来优化公司的竞争力。

他觉得对标华为是一个很好的解决方案，华为的经营理念正是他所追求的管理境界。同时，他们的行业冠军也在全面对标华为。

因此，他提出一个问题：我们想全面对标华为，该从哪里开始？

乔诺商学院客户中心总监龙波，基于近十年来对华为的研究和近千家企业对标华为的理解，做出以下回答。

一、华为取得今天这个成绩，是不是只在华为这个公司有效呢？

实际上不是，华为成功的逻辑，不只属于华为，而是属于每一个遵循它的组织。

包括房地产行业的碧桂园，家电行业的美的，安防行业的海康威视……他们这几年都取得了长足的进步，也都在在全球化的道路上逐步向前走，这些企业都是用同样的理念，他们也在对标华为。

华为自己的成功也是，不仅仅是原来的运营商业务，华为在手机、光伏逆变器、企业网业务上，都是用同样的管理体系和管理逻辑来赢得今天的成功。

这套逻辑是什么呢？

其实说到底，就是任总总结的两句话，一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。

任正非先生在2008年特地做了总结，“以客户为中心、以奋斗者为本”是华为取得成功的核心所在，也是华为未来持续成功的根本。

如何理解这两句话呢？

1.以客户为中心，解决了组织从利己变到利他的矛盾。

只有不停的去追逐客户需求、满足客户需求、解决好客户需求问题的时候，我们公司就有发展的方向，就有文化的导向。

对客户产生价值的，组织才会投入资源去做，对客户没有价值的一切事情都属于自嗨，这个导向是区别于很多公司的一个核心理念，包括它的组织设计、流程化的运作，也全都是对准客户价值。

2.以奋斗者为本，其实就是解决了组织内部大锅饭的问题，分配不均的问题。

公司有一批先进分子，真正创造客户价值的人，让他们来获得高额的回报。这解决了内部分配矛盾的问题。分配的问题不解决的话，一个组织是没有活力的，是不存在发展的可行性的，因为你的竞争对手和你的区别，重中之重就在这里！

那么以奋斗者为本这套体系里面，它包括财务要把账算清楚、要服务业务，同时人力资源要把文化、干部管理、绩效分配这些事情解决清楚。

这一套逻辑，我们今天应用在非常多的企业，都在发挥它的作用。

系统诠释华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的体系

二、对标华为的企业应该从哪里开始，又该学到什么程度呢？

学习华为有三个层次。

1.理念层面

当然每个企业学习的层次不同，有的企业学到比较表层次，就只学到了以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和坚持自我批判的核心价值观。

它在理念上有很多的突破，比如说我们有家著名的互联网客户，它最近就明白了什么叫真正的以客户为中心，和他原来理解的以客户为中心差异是非常大的；还有一家客户是北京的知名互联网企业，也是同样的问题。

对这两句话的理解，需要长期的培训熏陶、交流研讨，才能在组织里面形成真正的共识。

2.方法论层面

第二个层次的学习，就会学到方法论这个层面，如何去通过端到端的交付体系，端到端的销售体系，端到端的产品开发体系去满足客户需求。

1）以客户为中心

端到端，是指从客户需求端来，到客户满足端去。所以华为的以客户为中心就是通过流程化组织运作去满足客户需求。

同时大家知道华为最近16年战略管理上基本上没犯过大错误，每一个节点都制定了极其准确的战略。也就是说他都抓住了客户需求，并没有因为某个战略制定的不好导致某个产品研发出来没人要，本质上它的战略也是以客户为中心的。

当然战略里面还包括很多其他的，客户、竞争对手、技术、行业趋势以及自己本身的优势，我们把这个称为五看三定，这是战略管理的方法论。

以客户为中心最终是通过战略管理，通过端到端的业务流程去满足客户需求，这是管理的真谛。

这个问题解决之后，就是以奋斗者为本的问题了。

2）以奋斗者为本

通过财经管理体系把责任划分清楚。

在财务的角度我们看到每一个部门都是不同的定位，比如说交付体系一定是成本中心，人力资源和财务毫无疑问是费用中心，与客户直接打交道的产品管理和销售应该是利润中心或者收入中心……

这是财务角度，要确定这些责任中心才能真正做到把账算清楚，不能去考核人力资源的利润。

核心中的核心是把钱分清楚。

比如公司让我们去A区域去攻山头，这是公司的战略，那么这个战略对应的背后是每一个人在完成这个战略的时候，它的收益要来自于这个战略，所以战略性绩效管理和激励机制是人力资源管理核心中的核心。

任正非任总有一句话说的很有趣，他说一个企业经营的机制的本质是什么，就是利益驱动机制。我们朝着某一个山头去打的时候，我们的利益链条要算清楚。

很多东西绩效是解决不了的，那怎么办呢？用文化去解决。

华为在文化建设这一块是花了很大的力气的，比如说它会强调我们每一次分配并不是最公平的，但是你连续十年不公平也是不可能的。

每年都会有大量的人会觉得自己今年付出的更多，但是收到的比真实的少，这个问题是永远的矛盾，任何人都会认为自己得到的少、付出的多，这是一个心理学上的问题，所以只能通过文化去解决。

华为内部有员工遇到委屈的时候，领导往往会送给他们三句话，这也是任正非常常给他们提的三句话：“耐得住寂寞、受得了委屈、懂得灰色”。

干部管理为什么在人力资源工作当中这么重要呢？

因为这批人除了有业绩有能力，他必须还要有一个很重要的东西，就是跟公司价值观匹配。他要相信以客户为中心，相信利他，相信短暂的不公平，这批人才会得到重点提拔。

我们允许有很多平庸的员工在公司工作，允许有很多短视的员工在公司工作，他业绩很好，但他就是非常短视，那我们也要允许这些人，但这个人肯定不能做干部。

所以干部管理也是一套非常重要的体系，它是让公司规模化的一个必要条件。

这是学习的第二个层次，就是我们用什么样的方法论，用什么样的战略管理方法论、业务流程管理方法论、人力资源方法论以及财务管理方法论去支撑以客户为中心、以奋斗者为本，这个是我们重点要学习的。

3.落地实践层面

学习的第三个层次，就是我们把这些方法论在组织里面落地，形成自己的语言和自己的方法论，最终要形成一套在我们组织中可复制的、长期有效的文化理念与方法论，否则它们对我们永远没有意义。

其实这个东西，外部咨询公司只能帮你做到从0到1，从1到N的过程必须靠自己组织内部非常强的内生系统，所以我们发现，真正做得好的企业全部都是学习能力足够强的企业。

这就需要老板在内部判断一下，是不是要做这件事情，是不是真的要把自己的组织变成一个学习型的、高压力的组织。

以客户为中心和以奋斗者为本是一个企业，是华为在各个板块，是今天的海康威视、美的、碧桂园，他们取得成功的背后共同的逻辑，这个逻辑没有任何一个组织去挑战它。

乔诺商学院近几年已经帮助三十多家企业，将“以客户为中心、以奋斗者为本”通过咨询的方式深入其中。有的企业从过去10%的增长率增长到56%，有一家企业在连续几年业绩下滑和市场整体下滑的背景下，逆势增长30%以上……

在这样一个正确的理念之下，一个企业没有好的结果往往是不太可能的。

因此，我们回答这位企业家，您的组织要从哪个层面开始呢？我们最终肯定要到达实践层面，但这个事不能着急，先让高管团队一起来学习《回归客户·春季论坛》，它将会全面阐释什么是“以客户为中心、以奋斗者为本”的理念、方法论和最佳实践：