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汪晓宇 Stratifyd汪晓宇:如果你什么都做,就没人能记住你的名字

经过一路狂奔,中国SaaS产业整体进入内功培育阶段。

Stratifyd(斯图·腾飞)是一家从事数据分析的公司。它已经获得了真格基金的早期投资,现在为世界各地的顶级金融和医疗公司提供技术服务。

以下是对stratifyd创始人汪小玉的远程采访。采访围绕两个主题:第一,外界对中国SaaS市场有哪些不同看法;第二,SaaS作为一个相对复杂的商业形态,在美国领导一个团队,如何保证团队关注并实现其目标。

不管市场差异有多大

以客户为中心是一样的

舵船:有人说欧美市场好做,国内市场不好做。你认为SaaS国内市场和国外市场有什么不同?

汪小玉:我觉得从国内和国外两个维度来比较不合适。其实公司的价值和公司的整体DNA有关。SaaS被称为软件即服务。

我们看这个行业,不是看技术,也不是看任何平台。当我们回到商业的本质时,你最终是以人为中心的。是你提供的工具吧,能帮客户解决问题吗?这其实是核心点。

因此,从这个角度来看,不能说中国的SaaS公司不像美国的公司那样容易成长。中国也有很多优秀的SaaS公司,但是不同的市场有不同的玩法。像中国这样的市场是一个以商业为中心、以客户为中心的市场。但是,你不落俗套,说我只做软件,我用软件帮助企业成功。这种不落俗套可能会让你获得资本,但不一定能成功。

怎么做生意,看市场什么样子。

如果欧美和中国不一样,我们的团队相对来说比较轻,全球120多人,人才策略是不断提升。我们一个人可以承载10个客户,而在中国,我们可能需要10个人才能承载一个客户。在这种差异下,整个产品的设计、组织、商业形式都是不同的,这是最大的差异。以上是我的一些观察,不一定完全正确。

在美国,如果你的产品很优秀,你不需要很多业务人员为终端客户提供个人服务来帮助他们使用我们的产品。国内客户对软件溢价的看法比较浅薄,他更看重我买你的软件。你要给我到这里的过程,重点是实现。这只是中美之间的差异,不一定是坏事。中国的人口是美国的六倍。

我们做软件服务,核心是通过技术帮助企业解决问题。国内企业在使用这些产品和技术的时候,关键问题是可能没有相关的技术人员来承担这个任务。他短期内买不到你的产品,所以我打算花钱雇5到10个人来申请你的产品。所以,我只能买你的总体方案,你做完了你还要给我实施。你不做,我就不能实施,这个项目也做不了。

SaaS公司在中国的成功取决于你能否适应这个市场。对一个企业来说最重要的是客户,技术只是一个支撑。站在客户的角度,你怎么设计你的产品,你怎么设计你的公司?

初创企业的发展杠杆——聚焦

让客户记住你

舵舟:王先生,你是怎么开始这个生意的?

王晓宇:我是一名草根企业家。以前在学校当教授,做一些科研项目。我发现有一些转折点可以为企业解决问题。然后想,要不要试试?看商业价值能不能成立,然后出来做。

舵舟:从教授到创始人有什么挑战吗?

王晓宇:每天都有很多挑战,所以我们整个团队都很谦虚,因为有很多课。一开始我们只考虑产品好不好,但是如何给客户带来价值本身就是一个非常大的改变点。

对于一个中国人来说,在美国创业也是一个挑战。你的网络需要一点一点建立。你如何选择团队,如何与美国和国内雇主沟通?当时的真相给了我们很大的帮助。而且我们站在中国和美国之间,这也给了我们公司很大的优势。我们可以从里到外看,这样我们可以灵活,从两边看得清楚。

其实也有挫折。创业有很多知识。如果你做的不是市场需要的,市场会杀了你。所以,我们的策略是先做自己。既然市场这么大,那就先聚焦。如果摊子太大,我们其实会把自己搞得很瘦。其实要把自己变粗。

当公司的目标指向客户时。

团队管理其实很简单

舵舟:王先生,你的团队合作得怎么样?

汪小玉:我们公司的文化有一个很重要的点,叫非常认真的开放。大家之间的交流很直接。这么多年来,无论是核心团队还是整个团队,我们的人员真的没有什么戏剧性。在团队里,我觉得这个很重要。

一群人因为一件事聚在一起,为了做好一件事,实现组织和自身的价值。戏剧性的东西越多,这个公司成功的可能性就越小,因为大家的精力都在走神,我们是一个戏剧性程度低的公司。

戏剧化的反面是稳定。我们公司没有同事是自愿离职的,除非考不上,他还是比较稳重稳重的。

舵船:没有人主动离开。怎么会这样?

汪小玉:最重要的是信任你招的人。第二,相信自己对人的理解。第三,没有人,包括你自己,是完美的。所以,你一定要及时提供培训,让他和公司一起成长。

如果这个人来了,我不会训练你,我不会让你参加辅导,我不会让你提升自己,我不会去一些场外教练和培训机构帮你,那是我的失职。

这种共同成长和资源覆盖的精神,不仅对核心团队,对整个团队,我们一起提升。这样不仅会让大家有归属感,也会让大家觉得公平,有归属感。

作为整个公司,每个人都是文化的贡献者,很多公司都强调你必须适应我们公司的文化。这种想法的结果是致命的。如果你的文化是你制定的,是你推广的,那只会是你的文化,和别人无关。

每个员工都应该是公司文化的贡献价值。随着每一个新人的加入,文化可能会改变。即使你只是一个人,你的公司文化也可能受到冲击,这可能是好的,也可能是坏的。作为CEO,我们的职责是摆脱不好的文化,留下好的文化,让每个人都能支持和贡献文化,保持公司的向心力。

一个朋友想推荐他的孩子来我们公司工作。我说没问题。请给我你的简历。我会让我们相关部门的人联系,但我不能保证一定会有人进去。他问,你不是老板吗?你当不了主?我说我负责这件事是不对的。所有的工作都应该由团队决定。公司不是老板一个人的。

如果这个公司落后,我管不了。我会主动找一个更专业的CEO,因为我们的目标是把事情做大。如果你没有很好的区分人和岗位,没有做好框架,那么这样做是没有意义的。说这些,其实只是想说明,绝对相信团队。

舵船:你刚才说要训练团队,但是你的同事真的喜欢你安排的课程吗?

汪小玉:培训和辅导不是一蹴而就的。你应该按照你说的训练。应该是大家都同意的。你需要和每个人交流。

舵船:一切都需要沟通。做CEO真的很累。

汪小玉:还好,我习惯了。既然是我自己选的,我应该享受我做的事情。作为公司的CEO,不去想怎么做好团队,和大家沟通,为什么还要去做?你甚至不喜欢当公司。为什么要做公司?

做公司会很累,但是你每天学习,收获还是很高的。

舵舟:构建稳定团队的关键要素是什么?

王晓宇:我觉得CEO应该情商高。作为CEO,我要和很多人打交道。我喜欢和人打交道,不管是客户、投资人还是我们的同事。喜欢和大家交流,了解大家的背景。

我们每个月都有一次CEO活动,我会坐在那里几个小时,等你来一对一的谈。如果你想两三个人一起聊也没关系,我会在那里等你沟通的很开,理解你的顾虑。或者你不想分享的,我可以分享给你。我没有办公室。所有人都知道我在做什么。我没什么好隐瞒的。

舵船:SaaS公司的行业特点决定了创业公司内部很难协调。怎么才能避免?

汪小玉:不尽然。我们真的很简单。这么说可能有点自吹自擂。我告诉每个人同样的事情。我们共同的重要方向是客户。

无论是销售、技术还是营销,任何一个部门的目标要么是获取客户,要么是服务客户,服务客户更重要。我们企业文化最重要的部分是客户,每一个客户都很重要,其次是执行,必须有保障,必须有命中率。

在非常早期的阶段,我们已经在进行研发,所以我们应该继续听客户说什么。你得听听你的新功能,还有客户有多不开心。我们不能就这么让销售承担,就算被骂也得挨着,我也被骂。在团队整合领域,这是我最自豪的一点。

如果两个人真的有矛盾,我不会以感情来判断。我们会和三方坐下来,把事实说清楚,谈事实,而不是说认识你多少年,认识他多少年,在事实面前毫无意义。

我不会强求你们互相喜欢。我们是来一起工作的,不是来谈恋爱的。你不必喜欢这个人。重要的是,你能坚持下去吗?基于事实,给出了面向客户的解决方案。不管对错,我都不知道对错。

无论职场上发生什么,都要专业。我非常钦佩专业精神。当你来到一家公司工作,你的忠诚首先是对客户,其次是对公司,第三是对自己。你不需要对我忠诚,这是我在公司强调的。

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